Warecki & Warecki 

... pomagamy ludziom rosnąć ...

Mobbing


Trójczynnikowa koncepcja mobbingu Warecki & Warecki

Marek Warecki  Wojciech Warecki


Mobbing – aikido lepsze od szarży

 

„Psychopaci istnieją zawsze, ale w czasach chłodniejszych my bywamy ich ekspertami, a w czasach gorących oni panują nad nami”.[1]

W jakich czasach żyjemy obecnie? Zapewne zdania byłyby rozbieżne i zwykle zależą od w dużej mierze od własnych doświadczeń i postaw. Czy tam gdzie pracujesz mógłbyś usłyszeć taką wymianę zdań: Jak jest u ciebie w pracy? Jak na polowaniu, ale polują na mnie. Nigdy byście nie uwierzyli w jak szacownej firmie usłyszeliśmy to zdanie. 

Oto, co nazywamy mobbingiem zdaniem:

„Wrogą i nieetyczną komunikację pomiędzy jednym lub grupą pracowników, a innym, który został zepchnięty do pozycji obronnej i pozbawiony pomocy. Działania te zdarzają się często, co najmniej raz w tygodniu i przez co najmniej pół roku, z powodu, których maltretowanie kończy się znacznym umysłowym uszkodzeniem i ubóstwem wynikającym z urazów psychicznych powodujących niezdolność obrony dotychczasowego miejsca pracy i znalezienia nowego zatrudnienia”[2]

Celem mobbera jest pozbycie się ciebie z pracy i to w możliwe w jak „najkrwawszy sposób". Motywy mogą być różne: zabawa, kariera, irracjonalne uprzedzenia, presja sytuacji, względy osobiste. „To” może się przydarzyć każdemu. Silnemu i słabemu. Stereotyp sugeruje, że głównie przydarza się  tym„słabszym i mniej zaradnym”, niemniej równie często spotyka i tych silnych, i tych dobrze radzących sobie. Życie w złudnym poczuciu, że ciebie to ominie może być zawodne.

W poradnictwie antymobbingowym dominuje styl (jeśli można tak go określić) prawno – wojowniczy.  Generalnie idzie w nim o to, aby pracownik, który jest poddawany mobbingowi, śmiało stawił mobberowi czoła. Czy istnieje jedna jedyna dobra recepta we wszystkich sytuacjach i wobec wszystkich mobberów dobra dla każdego człowieka? Naszym zdaniem - nie. Metody i sposoby dobre, i wykonywalne dla jednego człowieka, wcale nie muszą być łatwe i proste dla drugiego. Nie istnieje jedne uniwersalne lekarstwo na mobbing. Nie każdy urodził się z duszą wojowniczego Clinta Eastwooda i nie każdy czuje się stworzonym do toczenia tak nierównej walki, gdzie dysproporcja sił, środków jest po prostu zbyt ogromna na niekorzyść ofiary. Czy zatem w takich sytuacjach pozostaje tylko i wyłącznie bierność i pogodzenie się z rolą bezbronnej ofiary? Absolutnie nie!

Metoda, którą chcemy zaproponować, ma niewiele wspólnego ze ślepą szarżą, z walką, w której nie liczą się żadne koszty, a dużo z… aikido, które „Od wielu innych sztuk walki odróżnia się brakiem agresji – nie uczymy się jak zaatakować/…/. Chcemy skutecznie obronić się w taki sposób, by być bezpiecznym”[3]; „/…/ to napastnik decyduje o szybkości naszej reakcji. Czysta neutralizacja agresji. Jak to rozumieć ? /…/ Nie ma ataku – nie ma aikido.”[4]  

Interesujące, prawda?

 

Organizacja, w której pracujesz a mobbing

Organizacje można analizować na wiele sposobów, my spojrzymy na nią poprzez:

  1. kontekst kulturowy (tj. całokształt uwarunkowań społecznych i ekonomicznych, w których zanurzona jest organizacja),
  2. panujące w niej reguły (tj. jawne i niejawne zasady kształtujące życie w organizacji),
  3. style zarządzania,
  4. kulturę i klimat firmy,
  5. wsparcie zespołu – relacje z kolegami w pracy.

 

Kontekst kulturowo społeczny

Kulturowy kontekst jest realny i żadna organizacja nie może funkcjonować w oderwaniu od niego. Firmy – organizacje, z jakimi by nie były tradycjami, są zanurzone w polską rzeczywistość i takie zjawiska jak: nepotyzm, korupcja, despotyczne metody zarządzania również i ich nie omijają. Zapewne są rozbieżne zdania na stopień rozpowszechnienia tych zjawisk niemniej są faktem.

Pewien biznesmen zamorskiej firmy, kiedy przyjechał do Polski oglądać jak funkcjonuje filia powiedział: „Nie wiedziałem, że w mojej organizacji można tak traktować ludzi”.

Biurokracja i nepotyzmu stanowią świetną „pożywkę” dla mobbingu, polegającą, między innymi na zwalczania „nie swoich” ludzi w organizacji. Zwłaszcza, jak niekompetentni mobbingują kompetentnych.

Wpływ organizacji na zachowanie człowieka jest zagadnieniem niezwykle obszernym, zauważmy tylko, że istnieją nieskomplikowane metody radzenia sobie z takimi patologiami.

Już kilka lat temu na konferencji zorganizowanej przez prof. Andrzeja Zolla sformułowano kilka zasad profilaktyki antymobigowej, które w skrócie można określić następująco:

  1. wprowadzenie jasnego systemu oceny pracowników
  2. przejrzystych i czytelnych dla wszystkich zasad awansu
  3. szkolenie menedżerów w kierowaniu zespołami
  4. usprawnienie sytemu komunikacji w firmie.

Tak na marginesie chcemy zwrócić uwagę, że aby ograniczyć zjawisko mobbingu w firmie nie wystarczy zrealizowanie jednego punktu z ww. programu, ale dopiero urzeczywistnienie ich wszystkich przyniesie widoczne i odczuwalne efekty.

 

Reguły

Jeżeli jedna z najważniejszych reguł w firmie brzmi: „nie wtrącaj się w cudze sprawy”, to ma diametralnie odmienny wpływ na twoją sytuację, niż funkcjonowanie reguły: „starsi pracownicy opiekują się młodszymi”. Nie myl reguł z regulaminem, który zwykle jest mniej czy bardziej martwym zbiorem przepisów. Reguła, to zasada, która realnie kształtuje relacje pomiędzy ludźmi w organizacji lub w zespole i nie musi być nigdzie zapisana.

Oczywiście dobrze jest, jeśli firma ma wypracowane realne procedury, które mogą ci pomóc w trudnych sytuacjach, takich jak konflikt z szefem, albo spory w zespole. Te normy nagradzają i premiują jedne zachowania a inne piętnują.

Goleman napisał[5], że w każdej firmie, organizacji istnieje sfera reguł, o których się na oficjalnym forum nie mówi (a co najwyżej, omawia podczas „tajemnych” rozmów w cztery oczy). Może to prowadzić do poważnych zagrożeń. „Reguły, mówią nam też, co możemy wyrażać w pracy, a czego nie, są częścią niepisanej umowy, której przestrzegania domaga się każda organizacja. Trzymanie się tych reguł to koszt, jaki płacimy za to, że jesteśmy członkami danej organizacji. (...) Strach, – który nie jest nieuzasadniony – zmusza ludzi do przymykania oczu na różne sprawy i milczenia.”

Mogą one sprzyjać powstawaniu mobbingu (i bezkarności takich praktyk) lub przeciwnie.

Oto przykład pozytywny: Agryle i Henderson[6] przytaczają następujące reguły, dotyczące „radzenia sobie ze współpracownikami, które kształtują zdrowy klimat w organizacji”:

  1. Akceptować sprawiedliwy podział pracy,
  2. Współpracować niezależnie od warunków fizycznych,
  3. Pomagać, gdy o to poproszą,
  4. Współpracować niezależnie od tego, że się kogoś nie lubi,
  5. Nie donosić przełożonemu,
  6. Prosić o radę i pomoc,
  7. Nie być nadmiernie ciekawym życia prywatnego.

W organizacjach motywacja „spływa” z góry na dół, czyli jakie motywy są przeważające u kierownika, takie zaczynają dominować w zespole.  Oczywiście im wyżej jesteś w hierarchii, tym większy wpływ na to, jakie reguły obowiązują w twoim środowisku. I tu jest szczególne miejsce dla działów HR: wydobywanie na światło dzienne „niepisanych zasad”, panujących w firmie oraz aktywne kształtowanie ich. Jedną z ważniejszych zasad przy prowadzeniu negocjacji, konstruktywnego rozwiązywania konfliktów jest odwoływanie się do zasad – trzeba świadomie tworzyć środowisko, które umożliwi pracownikom i działom personalnym przeciwdziałanie mobbingowi, a kreowanie antymobbingowych reguł jest bardzo pomocne.

Kultura i klimat firmy

Przez kulturę jakiejś organizacji rozumiemy całość jej sposobu życia, na co składa się: „język, sposoby spostrzegania, kategoryzowania i myślenia o świecie, formy niewerbalnego porozumiewania się i stosunków międzyludzkich, reguły i umowy dotyczące zachowania, wartości moralne i ideały(...)Te wszystkie aspekty kultury wpływają na zachowanie bezpośrednio bądź pośrednio.”[7] 

Ważne jest rozpoznanie, z jaką kulturą firmy mamy do czynienia: czy ma już wypracowane normy i metody radzenia sobie z socjopatycznymi zachowaniami swoich członkami, czy dopiero się takich dopracowuje, a może… nie ma ich wcale.

Klimat organizacyjny to inaczej mówiąc reguły i codzienna praktyka zachowań członków organizacji, ich cele, aspiracje, motywacje. Istnieją organizacje, które D. Goleman nazywa organizacjami inteligentnymi emocjonalnie. Skoro są organizacje inteligentne, to i zapewne są i organizacje „nieinteligentne”. Goleman pisze o tych ostatnich jako o organizacjach toksycznych, czyli w których wzajemne relacje nacechowane są nieufnością, brakiem szczerości i rywalizacją. Nikt nikomu nie pomaga, nie ma wymiany doświadczeń. Liczy się cel a mniejsza o środki. Jak zauważa to P. Zimbardo, kultura w jakiej żyjemy, funkcjonujemy, pracujemy w coraz silniejszym stopniu stawia na piedestale władzę i siłę, każąc nam gardzić słabością i bezradnością innych. Przekłada to się styl i klimat organizacjach, w których przychodzi nam pracować. Rozpoznanie klimatu jest ważne dla przeżycia zarówno w dżungli jak i firmie. W tropikalnym, dusznym klimacie łatwo zginać.

Style zarządzania – kij i  marchewka

Kierownik może być surowy, niedouczony a nawet chamowaty i gburowaty, ale jeszcze nie wyczerpuje to znamion bycia mobbrem. Gdzie jest granica? Być może wtedy, kiedy maltretowanie innych sprawia mu przyjemność.

Kierowanie ludźmi Drücker porównał do służby, ponieważ menedżerowie są tymi, którzy innym organizują pracę. Jeżeli motywem staje się władza dla władzy czy wyłącznie kariera (realizowana dzięki bezwzględności i despotyzmowi lub ślepemu trzymaniu się regulaminów i całkowitemu konformizmowi) to prawdopodobieństwo rywalizacji, przeradzającej się w mobbing jest duże.

Warto pamiętać, że praca zespołowa (szczególnie ten model, w którym jeden pracownik działa w kilku zespołach), potrafi  w pewnym stopniu zamortyzować negatywny wpływ mobbera na ofiarę. Jednak (o czym poniżej) działanie zespołów wymaga także odpowiedniego wsparcia ze strony HR.

Koledzy, czyli trochę o psychologii świadka

Jak reagują koledzy, kiedy masz kłopoty z mobberem? Ludzie są tylko ludźmi i rzadko kto chce się narażać swojemu szefowi. Nie oznacza to, że są zawsze gotowi przymknąć oczy na robione tobie świństwa. Często NIE WIEDZĄ, JAK SIĘ ZACHOWAĆ. Jeżeli w konsekwencji nie podejmą żadnych kroków, aby stanąć w twojej obronie, mogą pojawić się inne - bardzo niekorzystne dla ciebie – zachowania.

Jeżeli obserwatorzy incydentu, podczas którego stałeś się celem ataku mobbera, nie zareagowali w żaden (przyzwoity) sposób, i nie mając żadnego usprawiedliwienia dla swojej bierności, zapewne bardzo szybko spróbują uspokoić swoje sumienie, starając wmówić sobie, „że tak naprawdę, to nic się nie stało”. Mechanizmy – zgodne z opisaną przez D. Bema Teorią autopercepcji, w myśl, której o własnych preferencjach czy postawach, często wnioskujemy na podstawie naszego zachowania – mają tendencje do uaktywniania się, zwłaszcza w sytuacjach nowych, niejednoznacznych. Warto o tym pamiętać, gdyż cała masa szykan, z którymi się na co dzień spotykasz ze strony dręczyciela, ma charakter zawoalowany i dla postronnego odbiorcy ich cel wcale nie musi być aż tak jednoznaczny, jak tobie może się wydawać.

Wcale nie trzeba być prorokiem, aby wysnuć wniosek, iż jeżeli już raz ktoś ci nie pomógł, nic stanął w twojej obronie, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że – zgodnie z zasadą konsekwencji R. Cialdiniego[8], która głosi, że mamy tendencję do podtrzymywania raz przyjętych postaw, zachowań – i w innych sytuacjach zachowa się podobnie.

Koledzy mogą stosować „strategię Kubusia Puchatka”: jeżeli zamknie się oczy, to nie ma problemu. Pamiętaj, że człowiek jest w stanie bardzo wiele zrobić, aby zachować dobre mniemanie o samym sobie a odpowiedzialnością za decyzję o „nie wychylaniu się” obarczyć ciebie! Jeżeli ktoś boi się zaryzykować i stanąć w twojej obronie (bądźmy szczerzy: w sumie obcego człowieka), a przyglądanie się całej sytuacji sprawia, iż odczuwa silny dyskomfort to, aby zmniejszyć negatywne emocje i mieć jasny (choć obiektywnie nieprawdziwy) obraz sytuacji, dokona reinterpretacji całej sytuacji na twoją niekorzyść. Może dojść do wniosku, że szef może nie jest zbyt "serdeczny" w stosunku do ciebie, ale tak naprawdę, to sam sobie tego piwa nawarzyłeś, i zaczną - zgodnie z teorią pola Kurta Lewina - wyszukiwać wszystkie te informacje, które potwierdzają ich wybór a odrzucą wszelkie inne dane, podważające zasadność przyjętego przez nich stanowiska.

 

Zjawiska grupowe

Na ile o zachowaniu decydują czynniki związane z osobowością człowieka a na ile z sytuacją? Na podstawie licznych badań panowie Furhnan i Jaspars[9] określili, że przeciętny wpływ na zachowanie ma:

                                Osobowość                             31,6 procent

                                Sytuacje                                  21,5 procent

                                Osobowość  x  Sytuacja        46,9 procent

 

Zatem nie można jednoznacznie stwierdzić, czy ważniejsze są czynniki osobowościowe czy sytuacyjne, niemniej kluczowe znaczenie zdaje się mieć interakcja pomiędzy sytuacją a osobowością. Trzeba jednak pamiętać, iż dana cecha może objawić się tylko w pewnych sytuacjach, natomiast w innych nie (dajmy na to: ktoś może być agresywny na zawodach sportowych, ale nie w pracy; opiekuńczy w domu, ale nie w zespole). Dlatego też staramy się zawsze rozważać uwzględniając także nie tylko czynniki powiązane z osobowością, ale także z sytuacją, w jakiej się znalazłeś.

Jak wykazała analiza zgromadzonych wyników sławnego eksperymentu P. Zimbardo[10] (z „więźniami” i „strażnikami” odgrywanych przez studentów) na odczuwanie wysokiej satysfakcji przez „strażników”, nałożyły się przede wszystkim takie czynniki jak:

–        poczucie władzy,

–        możność sprawowania wręcz nieograniczonej kontroli,

–        poczucie wyższego statusu.

Czy zatem można się dziwić temu, że żaden z nich – podczas trwania eksperymentu nigdy nie tylko nie spóźnił się do pracy, ale i nader chętnie pozostawał w niej po godzinach? A co z poczuciem przyzwoitości? Co z poczuciem, że dręczą niewinnych ludzi? I z tym można sobie poradzić. „Strażnicy” zgodnym chórem stwierdzali, że oni tylko wypełniali swoje zadanie i tylko odgrywali rolę „bezdusznych nadzorców”, a to, iż poczucie własnej wartości czerpali z poniżania innych, tego w tej sytuacji nie dostrzegali.

 

Co można na to poradzić? Proponujemy nasze podejście, które – jak uważamy – pomoże znaleźć wyjście z sytuacji bez nadmiernych kosztów. Jednak, aby skutecznie poradzić sobie w sytuacji mobbingu, musimy wziąć pod uwagę[11]:

  • Siłę mobbera,
  • Siłę własną,
  • Kontekst organizacyjny.

Nie możesz zapominać o tym, że te trzy czynniki nie są raz na zawsze ukształtowane, ale zmieniają się w czasie.

Samodzielna ocena wszystkich tych elementów wydaje się z jednej strony dość oczywista: masz jakieś wyobrażenie o własnych możliwościach obronnych (m.in.: odporność na stres, techniki asertywne, odwaga etc.) lub sile osoby, która jest mobberem (jej metody i możliwości ich realizacji), oraz organizacji, w której jesteś (czy możesz liczyć na pomoc kolegów, reguły firmowe, a może łatwo możesz znaleźć inną pracę).

Podsumujmy:

  1. Czynniki sytuacyjne – twoja praca

¨      Posiadanie alternatywy – jak łatwo możesz podjąć pracę w innym miejscu.

¨      Czy organizacja, w której pracujesz jest przyjazna lub nie.

¨      Możność uzyskania wsparcia od strony kolegów, działu HR.

  1. Czynniki związane z osobą mobbingowaną (TY)

¨      Składa się na to wiele czynników, które stanowią o twojej sile w relacji z mobberem, jak np.: odporność na stres, motywacja, system wartości, kompetencje psychologiczne związane z umiejętnością postępowania w konflikcie, znajomość technik asertywnych, możliwość otrzymania wsparcia ze strony najbliższych.

  1.  Mobber

¨      Możliwości, jakie posiada w organizacji (zarówno formalne jak i nie formalne).

¨      Metody, jakie stosuje (ich dokuczliwość).

¨      Cele, jeśli są do zidentyfikowania.

 

Z zastosowanego podejścia trójczynnikowego, można wyprowadzić poniższą tabelę.


Jak widać, sytuacje dzielimy na korzystną dla ciebie lub niekorzystną, wedle oceny, jakiej dokonujesz uwzględniając czynniki, o których był mowa wyżej (na marginesie: przygotowaliśmy specjalne kwestionariusze do oceny wszystkich wymiarów, ale szczegółowe omawianie ich przekracza ramy poniższego artykułu). Podobnie z siłą mobbera – być może należy ja mierzyć w jakiś jednostkach np. w „Kretchmerach”, podobnie jak mierzy się trzęsienia ziemi (Richter), siłę huraganu (Beaufort). Sposoby reakcji podzieliliśmy na aktywne i bierne, bo – choć może ciebie to dziwi – naszym zdaniem czasem dużo lepiej zejść psychopacie z drogi niż trenować na nim asertywną odmowę, ponieważ:

Pamiętaj! Twoim celem nie jest udowadnianie sobie i innym własnych racji, poprzez stawanie do konfrontacji z mobberem na określonych przez niego zasadach i warunkach, ale skuteczne poradzenie sobie z trudną sytuacją w pracy, bez ponoszenia nadmiernych kosztów (w tym psychologicznych, zdrowotnych i materialnych). Jednym z celi jest zachowanie szacunku dla samego siebie.

Oto tabela, która przedstawia osiem sytuacji, jakie mogą powstać, jeżeli weźmiemy pod uwagę wspomniane trzy czynniki: siłę mobbera, naszą i kontekst sytuacyjny.

Gwiazdka oznacza metodę postępowania, jaką proponujemy. Im gwiazdka jest wyżej (bądź niżej od środkowej linii „0”), tym siła reakcji jest większa:

  1. Sytuacja pierwsza: umiesz się bronić, sytuacja jest korzystna, ale mobber jest groźny.

Na pewno warto się bronić i to zdecydowanie, ponieważ: po pierwsze umiesz to robić, a po drugie: sytuacja sprzyja i ucieczka mogłaby tylko rozzuchwalić prześladowcę. Można przyjąć założenie, że jeżeli dwa czynniki są wyraźnie na plus, to korzystniejsza jest aktywna obrona.

Jest to sytuacja człowieka pracującego w uczciwej firmie i mającego wsparcie ze strony kolegów a do tego odpornego psychicznie w starciu z mobberem.

 

  1. Sytuacja druga – mobber jest groźny, sytuacja korzystna, ale Ty nie umiesz się bronić.

 Umiarkowane unikanie i – jeśli to możliwe – dostosowanie byłoby zalecanym rozwiązaniem. Unikanie – ponieważ, jeżeli z jakiś względów nie umiesz się bronić, a sytuacja daje ci pewne szanse, taka reakcja może zminimalizować twoje koszty. Przestrzegamy jednak – unikać nie można bez końca! Ten czas powinieneś przeznaczyć na zwiększenie swoich predyspozycji do przeciwstawienia się mobberowi (udział w szkoleniach, zorganizowanie grupy wsparcia)

Być może masz nam za złe, iż nie zalecamy walki za wszelką cenę do ostatniej kropli (twojej) krwi i do jej bohaterskiego końca (a nawet bezdyskusyjnego pobicia napastnika w imię zasad i wartości). Zapewne wielu z was tak zrobi a nawet będą tacy, co wygrają, (czego im serdecznie życzymy), ale nie jest to rozwiązanie, które można zalecać każdemu i mówić, że bezkompromisowa walka jest dla zawsze najbardziej efektywna i korzystna.

Nawet w sprzyjających okolicznościach (na przykład mając poparcie kolegów, czy zdrową kulturę firmy), bez posiadania niezbędnych umiejętności konfrontacja z agresywnym kierownikiem, o dużych możliwościach decyzyjnych, jest bardzo ryzykowne (o ile nie skazane z góry na przegraną), to trzeba także poważnie liczyć się z kosztami. Jeśli chcesz ponieś takie koszty i ryzyko - OK. My proponujemy w takiej sytuacji unikanie konfrontacji , o ile nie stanowi to szkody dla ważnych dla Ciebie i twoich wartości a w razie zagrożenia – zamianę pracy. Zdrowie – najważniejsze.

 

  1. Sytuacja trzecia: umiesz się bronić, sytuacja jest korzystna, mobber jest niegroźny.

Kto to jest niegroźny mobber? To raczej uszczypliwy, czepiający się kierownik, bez większej władzy w organizacji, niż psychopata, besztający ciebie przed grupą i gotowy sięgnąć po każdy środek, aby cię zniszczyć. Zdecydowanie zalecamy aktywna obronę – wszystkie czynniki są „za Tobą” i nie ma powodu, aby oddać pole.

 

  1. Sytuacja czwarta: nie umiesz się bronić, sytuacja jest korzystna a mobber niegroźny

Zalecamy, mimo wszystko, podjęcie obrony. Sytuacja jest korzystna, czyli otoczenie organizacyjne Ci sprzyja, może też masz dobrą alternatywę pracy. Może warto sprawdzić, dlaczego sobie nie radzisz w takich sytuacjach i popracować nad sobą? Umiejętności potrzebne do skutecznej obrony są w dużej mierze do wytrenowania. Z powodzeniem możesz się nauczyć tego na treningach psychologicznych.

 

  1. Sytuacja piąta – Ty umiesz się bronić, ale sytuacja jest niekorzystna a mobber groźny.

Prześladowca jest niebezpieczny, ponieważ (np.: dużo może i jest brutalny w swoich atakach) i sytuacja nie jest korzystna (np.: jesteś w pracy „nowy”, na nikogo nie możesz liczyć).

Naturalnie dużo zależy od konkretnych relacji między czynników, ale my zalecamy unikanie i podjęcie walki dopiero wtedy, kiedy jest to bezwzględnie konieczne. Oczywiście masz prawo podjąć inną decyzję, ale pamiętaj: jak nie przygotowany staniesz do walki, koszty mogą być bardzo duże. Samo „mienie racji” bardzo często nie wystarczy, ale chyba o tym już się przekonałeś...

 

  1. 6.      Sytuacja szósta: Ty nie umiesz się bronić, ale mobber jest niegroźny, niemniej sytuacja jest niekorzystna.

Brak ci doświadczenia. Zacząłeś pracować w nowej firmie bez jasnej kultury, pogmatwanych normach i niejasnych kompetencjach wielu osób. Kierownik jest czepialski, marudny i lubi się bez przerwy wtrącać w prace, pouczać (nieraz dość obcesowo) przy kolegach a niekiedy i rugać (bo uważa, iż z jakiegoś względu np.: z racji wieku i stanowiska może sobie na to pozwolić). Sytuacja nie jest może bardzo zagrażająca, ale potencjalnie w taką może ewoluować. Mimo że nie jesteś mistrzem samoobrony, może warto stanąć w obronie swoich pozycji, pamiętając o tym, jakie mogą być ewentualne koszty, ponieważ sytuacja ci nie sprzyja. Niewątpliwie byłoby najlepiej możliwe szybko podnieść swoje możliwości obronne i dzięki temu zyskać przewagę.

 

  1. 7.      Sytuacja siódma: Ty umiesz się bronić, mobber jest niegroźny, sytuacja niekorzystna.

Nie ma doprawdy powodu, aby rejterować. Należy podjąć obronę, pamiętając, że szanse masz duże pod warunkiem, że będziesz zwracał baczną uwagę na otoczenie. Na przykład: twój kierownik, który jest niekompetentny i lubiący pokazywać, kto tu rządzi, korzystając z twojego braku doświadczenia, zasypuje cię pracą w dodatkowym wymiarze godzin (i nie płaci za to). W firmie jest to przyjęta praktyka działania.

 

  1. 8.      Sytuacja ósma: Ty nie umiesz się bronić, sytuacja jest niekorzystna a mobber groźny

Gorzej chyba być nie może. Dopóki nic się nie zmieni – wycofaj się. Reakcje unikania i dostosowania w takim zakresie, w którym nie przynoszą ci wielkiej szkody (tj.: jako naruszanie istotnych dla wartości) są jak najbardziej na miejscu.

Najlepiej zmień pracę – jeśli możesz, ale i tak warto nad sobą popracować.

W sytuacji, kiedy mobber może dużo a organizacja mu sprzyja i ofiary nie umieją się bronić, opisy wypadków przerażają swoja drastycznością.

 

Żeby skutecznie stosować powyższe zasady, trzeba umieć dobrze oceniać sytuacje i mieć w swoim repertuarze zachowań, umiejętności potrzebne do skutecznego przeciwstawienia się w sytuacji mobbingu. W aikido bardzo ważna jest „zasada wtórnej inicjatywy” – sami nie wykazujemy żadnej chęci ataku, jeśli nikt nas nie atakuje[12]. Ale równie bardzo mocno podkreśla się rolę nieustannego treningu, przygotowywania się, oraz doskonalenia.

Co może zrobić dział HR, aby zaradzić mobbingowi?

Pamiętając o różnicach, wynikających ze specyfiki przedsiębiorstw i organizacji, można zaproponować kilka kierunków działań:

  • Należy monitorować i reagować na wszystkie wypadki mobbibgu, co zakłada dobrą komunikację w organizacji i uczciwość decydentów. Zwykle wiąże się to też z koniecznością posiadania sporej dozy odwagi cywilnej, gdy mamy do czynienia z osobą, która „dużo może”.
  • Pracownicy powinni być dobrze wyszkoleni, jak radzić sobie w sytuacji mobbingu.
  • Dział HR winien dbać o to (wedle swoich kompetencji i możliwości), aby organizacja była inteligentna emocjonalnie, a nie toksyczna (co zwykle oznacza: nepotyzm, niekompetencję, despotyczne zarządzanie, klimat niepewności i przesadnej rywalizacji etc). Wynika z tego postulat, aby najlepiej przeszkolonymi i kompetentnymi byli właśnie członkowie zarządu. Nie jest to cel łatwy do spełnienia, zwłaszcza w dużych organizacjach.
  • Ofiary mobbingu powinny natychmiast uzyskać pomoc i wsparcie psychologiczne.
  • Reguły codzienne i przepisy formalne organizacji powinny być tak kształtowane przez dział HR, aby mobbing był karany szybko i skutecznie.
  • Zaznaczmy raz jeszcze: warunkiem koniecznym powodzenia działań jest dobra komunikacja i uczciwość. Być może brzmi to jak banał, ale – tak z ręką na sercu – w ilu firmach podwładny może bez ryzyka zwrócić przełożonemu uwagę na błędy, jakie popełnia?
  • Integracja członków organizacji, klimat pracy zespołowej – to zwykłe zadania HR i one też sprzyjają profilaktyce antymobbingowej.
  • Pracownicy HR powinni być łatwo dostępni i na co dzień obecni w działach produkcyjnych, strać się znać na bieżąco wszystkie kłopoty pracowników.

Nie jest to program łatwy i poza wszystkim wymaga konsekwencji i czasu na wdrożenie.

Mobbing jest jedną z patologii, nękających firmy nie od dziś. Parę lat temu zwróciliśmy się do kilkudziesięciu firm z propozycją prelekcji na ten temat. Odpowiedziała nam… jedna firma. Sytuacja – zwłaszcza na rynku pracy – sprawia, że jak rzadko kiedy, rola i znaczenie działów HR nabiera coraz większego znaczenia. Nie wolno mobbingu traktować, jak „wstydliwej choroby” i chować ją pod dywan, a trzeba podejmować systemowe działania. Sposób, w jaki służby HR przeciwdziałają mobbingowi, jest swoistym papierkiem lakmusowym, wskazującym na wywiązywanie się ze swej roli. Warto też pamiętać, że celem mobbera może być naprawdę każdy. Ty też…



[1] Ernst Kretschmer, Ludzie genialni, Wydawnictwo J. Przeworskiego Warszawa, 1938

[2] Agata Bechowska-Gebhardt, Tadeusz Stalewski, Mobbing. Patologia zarządzania personelem, DIFIN centrum, 2004 

[3] www.aikido.pl/?m=oaikido

[4] www.aikido.edu.pl/

[5] Dawid Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań, 1999

[6] Michael Agryle, Psychologia stosunków międzyludzkich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999

[7] Michael Agryle, Psychologia stosunków międzyludzkich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999

[8] Robert Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 1999

[9] Michael Agryle, Psychologia stosunków międzyludzkich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999

[10] Philip G. Zimbardo, Psychologia życia codziennego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2004

[11] Marek Warecki, Wojciech Warecki, Słowo o mobbingu, Poltext, 2005, Warszawa

[12] www.aikido.edu.pl/